國美危機正在進一步發酵。

　　11月18日，上市公司國美零售公告終止對鵬融地產全部股權的收購，意味著黃光裕今年8月提出將國美商都、湘江玖號兩處物業所有權注入上市公司的計劃終告流產。為承托股價，近兩年黃光裕的物業處置動作不斷，2021年4月7日，他已將鵬潤大廈、湘江玖號和國美商都三處物業近20年租約注入國美零售。

　　但目睹黃光裕、杜鵑夫婦這一年的頻繁減持，如今市場更愿意將前述看似“自救”動作解讀為“自敗”。

　　港交所國美零售大股東權益披露記錄顯示，黃光裕夫婦持股比例在2021年4月7日注入三處物業租約后達到頂點，為87.11%。黃光裕夫婦頻繁地減持動作自2021年底開始，迄今共減持13次，累計套現約10億港元。

　　最近一次發生在鵬融收購公告終止前4天，11月14日，黃光裕夫婦在0.1381港元的位置減持5億股，套現6905萬港元，減持后，其持股比例不足去年高點的一半，為37.79%。一年間，由黃光裕實際控制的國美管理(Gome Management Limited)、恒海投資(Ever Ocean Investments Limited)亦跟隨黃光裕同步減持。

　　2021年2月，出獄8個月的黃光裕回歸國美時，國美零售股價一度飆漲至2.28港元，是10年間從未有過的高點。截至發稿，國美股價為0.119元，市值不足43億港元，相比2021年2月的高點，跌去95%。

　　國美已深陷債務深淵。2022年半年報顯示，國美對銀行、員工、供應商、戰略合作伙伴累計負債近586億元人民幣，年末應付賬款及票據超過144億元，而其賬面現金只有24億元。相比之下，2021年初，蘇寧危機爆發之時，公開渠道顯示其債務為400億元，2021年末到期債券約為160億元。

　　“我把青春都給了國美，

　　現在被迫出來”

　　9月初，在國美工作20年的林波辦理了離職。作為總部某運營部門的部長，40歲的林波在一個月前接到人力要求其調崗的通知。接受調令的林波在簽合同時發現，用人單位不再是國美電器，而國美也沒有出具勞務派遣的三方協議，擔心到新公司后國美工齡清零，林波拒絕簽約，接受被裁。

　　按照《勞動合同法》“N+1”的離職經濟補償規定，國美應補償林波30余萬元。“但談的時候人力提出離職補償30萬元封頂，如果不接受封頂，離職補償得報到董事長，流程很麻煩，老板也有可能不批。”林波告訴《中國新聞周刊》。為了盡早拿到補償，林波接受“補償封頂”后離職。

　　此后，除了在10月15日收到了公司拖欠的8月薪資，林波再未收到國美打款。除了補償款和9月工資，2022年上半年的獎金也未能如期發放。林波稱，今年4月是國美最后一次為其繳納住房公積金，此后公積金便一直欠繳。

　　考慮到國美債務問題，林波與同樣被裁的同事提起集體勞動仲裁。“因為是集體仲裁，(北京通州)區仲裁委讓我們開庭前先跟國美協商。”林波稱，第一次協商后，國美提出11月20日以前先支付第一筆賠償金，12月結清剩余補償。但就在協商當天，國美推翻了這個方案。“幾個小時后仲裁委又給我們打電話，一開始說推遲到明年4月25日結清，大家不同意，最后妥協到3月31日。我們對這個方案并不滿意，但必須先拿到能生效的法律文件。”林波說。

　　不論在職還是離職員工，均被拖欠工資或補償款。國美App“打扮家”原員工秦聰今年6月被裁員，而她從3月份開始就領不到薪酬了。“欠薪7萬多，也沒有按照承諾的時間和金額支付工資和賠償金，我們不得已才去了勞動局，但仲裁結果出來了，我們依然拿不到錢。”秦聰告訴《中國新聞周刊》。

　　接受采訪時，林波正在為當天下午的面試做準備。“各個家電廠商和電商都投了簡歷，但國美出去的人沒有電商經驗，再加上年齡超過35歲，很難找到工作。國美還有許多工齡25年左右的老員工，但市場上許多公司是超過32歲就不要了。”

　　據國美2021年年報，截至2021年底，國美35歲以上員工占比超過53%，國美危機驟然爆發，意味著大多數老員工要面臨更大的再就業壓力。

　　林波已婚已育，作為家庭經濟支柱，待業兩個多月，急需資金周轉。“我把青春都給了國美，現在被迫出來，是啥都沒有了，再找不到工作的話，只能去開滴滴、送快遞或外賣了。”林波告訴《中國新聞周刊》。

　　職場社交平臺脈脈顯示，近期國美在職及離職員工都十分活躍，其中包括在國美工作近15年、已于11月離職的原零售戰略管理副總裁趙麗明。在趙麗明之前，從7月開始，離職的國美高管還有“打扮家”創始人崔健、CEO高非、“真快樂”負責人丁薇、“國美管家”CEO曾之寧。最引人注目的則是“國美老臣”國美投資CEO何陽青和國美電器CEO王巍9月的離職。

　　與外界感知不同，多位員工表示，國美危機早在2021年下半年即已爆發。

　　“2020年初，受疫情影響，銷售就下滑了。但問題嚴重是從2021年下半年開始，銷售一落千丈。”曾負責運營工作的離職員工初穎回憶。在員工看來，由于長期為庫存所累，國美應付賬款和票據周轉天數變長，而在結款變慢的情況下，黃光裕回歸后強勢改變長期以來的合作模式，要求供應商單獨支付展廳服務費，并需一次性付清，激化了矛盾。

　　國美零售財報顯示，從2016年起，集團應付賬款和票據周轉天數從119天一路增長到2020年的187天。隨著黃光裕的正式回歸，國美先后與拼多多、京東戰略合作，兩家電商巨頭分別購買了2億美元和1億美元的可轉債。此外，公開渠道可見的融資動作還包括國美與廣發銀行昆明分行的戰略合作，這項2020年5月簽約落地的合作，使國美獲得廣發銀行昆明分行30億元人民幣的綜合授信額度。

　　現金流的改善直接反映到次年的應付賬款和票據周轉天數上。2021年，國美將這項關鍵財務指標縮短了12天，至175天。身處疫情帶來的零售困局，出獄不久的黃光裕沒有選擇謹小慎微地紓困，而是延續一貫風格，在集團高管會上喊出“力爭用18個月時間恢復原有市場地位”。

　　從2021年初開始，黃光裕在電商“真快樂”、家居“打扮家”、供應鏈中臺“共享共建”、酒類供應鏈“國美窖藏”、物流配送平臺“安迅物流”五塊業務上同時大舉擴張。

　　彼時“元宇宙”概念方興未艾，黃光裕則入局延攬區塊鏈從業者，今年4月入職國美任“打扮家”CEO的孫浩在脈脈介紹自己的職責時，就有“居家元宇宙”一項。激進擴張反映在財報上，2021年國美零售管理費用相較上一年增加近40%，其中薪酬支出凈增2.08億元人民幣，由2020年的8.77億元增長到10.85億元。

　　高舉高打的策略不被市場看好，黃光裕回歸以后，國美零售股價一路下跌。五塊新投入業務中，“打扮家”身處國內地產寒潮，“真快樂”面對白熱化的電商搏殺毫無招架之力。高投入、低產出的新業務反向拖垮苦撐15年的零售主營業務。

　　財報顯示，2022年上半年，國美虧損32.97億元人民幣，比2021年增加63.3%。半年間，賬面現金就從43.78億元驟減至24.09億，應付賬款及應付票據周轉天數從2021年的上半年的157天飆至301天，凈增144天。

　　在員工被欠薪之前，各地已陸續出現消費者在國美電器門店付款后無法提貨的情況。2022年下半年以來，各省市國美電器門店大規模閉店，門店拖欠租金、水電費的情況時有發生。

　　銀行方面，已先后有長安銀行、興業銀行、上饒銀行、光大銀行、江蘇銀行提起金融借款合同糾紛之訴，針對國美的財產保全、執行案件不斷。而供應商一側，隨著今年4月惠而浦中國公告國美電器長期拖欠貨款8236萬元后，各地供應商追討欠款事件不斷。

　　“國美的電商

　　從來就沒有真正做起來過”

　　在林波的記憶里，他跟隨國美經歷了三次危機。

　　前兩次危機緊密相連，從2008年11月黃光裕被捕、權力中空開始，繼而引發永樂電器創始人、國美電器董事會主席陳曉與黃光裕家族長達2年的內訌，盈利能力大幅下滑，直到2011年3月，陳曉出局，國美才逐步恢復運轉。

　　(資料圖片)黃光裕。圖/視覺中國

　　剛結束兩年內耗的國美很快陷入“腹背受敵”的局面。黃光裕被捕的2008年，國美電器的資產負債率高達 88.84%，動蕩之中，國美采取收縮戰略，大幅縮減了資本性支出。與主要競爭對手蘇寧相比，門店數量、面積均落下風，近60天的存貨周轉天數也遠高于蘇寧的46天。

　　也是在國美結束內訌的2011年，由于家電渠道格局日益向家電連鎖集中，議價權越來越低的家電制造商與家電連鎖的矛盾日漸升級，這使得以京東為代表的電商勢力得以興起。

　　2008年，京東商城銷售額為13.2億元，僅占國美、蘇寧的1%。彼時，以國美、蘇寧為代表的全國家電連鎖在家電零售中占據18%的份額，其市場主要在一二線城市。而到了2011年，同樣瞄準一二線城市的網購渠道占家電市場比重已達6.3%。

　　與當時的線下市場相比，家電網購的價格通常低10%到15%。家電廠商與連鎖的博弈使得廠商與電商的合作更趨緊密。2010年，京東商城不到30天的存貨天數已顯著低于國美、蘇寧，運營優勢十分明顯。

　　國美、蘇寧都關注到了市場對電商的熱情，開始謀求轉型。2011年，國美趁勢收購庫巴網，并與埃森哲聯合開發推出網購網站“國美在線”。“美國百思買的電子商務占其總體銷售的比例只有5%，而美國電子商務市場比中國更領先，所以對于國美電子商務平臺來說，按照國美目前實體店超千億元的銷售規模，其(線上)銷售收入應該在 50億元到100 億元更加合理。”國美電器副總裁何陽青當年表示。

　　當年蘇寧以60億元賬面凈額達到現金儲備巔峰，而國美則不足5億。在這樣的財務背景下，國美、蘇寧當年發布的電商戰略幾乎“背道而馳”。

　　與國美相比，蘇寧當時的判斷和規劃顯得極為大膽：“10年后蘇寧易購的年銷售規模將達到 3000 億元，實現再造一個與蘇寧實體店等量齊觀的網上蘇寧。”事實上，就在一年前，蘇寧易購的看法和國美相似，也是將電商作為實體店的有效補充，但試水一年，蘇寧易購在2010年獲得高達400%的同比增長，態度驟然轉變。

　　蘇寧、國美都在2012年卷入了由京東、天貓發起的價格戰。“如果再放任京東如此發展下去，我們實體店的份額也將被這些電商企業瓜分。”蘇寧副董事長孫為民當年公開表示。為此，蘇寧喊出“用‘全網比價’真正將價格戰落到實處”。而“國美在線”總經理韓德鵬則回應：“國美不懼比價。”

　　豪言壯語沒能幫助國美從那場慘烈的電商價格戰中突圍，卻使國美全年凈利潤為負。到了2013年，國美的資本性支出不得不再次收縮。事后回看，在決定此后十年蘇寧、國美、京東走向的關鍵之年，國美選擇收縮線上業務，深耕線下，蘇寧正式開啟線上線下融合的互聯網零售模式，而京東則依靠價格優勢、豐富的非電器品類、良好的用戶體驗而高歌猛進，逐步拉開與蘇寧、國美的差距。

　　“各個廠家也逐漸完成對自家產品的分類，也就是說電商產品和線下產品完全分開了。整個電商行業逐漸壟斷了低端產品，意味著連鎖的引流產品基本都沒有了。”林波告訴《中國新聞周刊》。

　　此后三年，線上業務收縮的國美在電商研發上沒有人員投入，相比京東、蘇寧千萬級的用戶規模，“國美在線”活躍用戶數停留在十萬級，SKU遠遠落后于京東、蘇寧。

　　林波當時也考慮過離開國美，加入電商平臺。“國美自己的電商做得不好，我那時也就沒有很看好電商，但沒想到京東他們發展得那么快。”

　　國美在戰略上重提線上業務是在2016年。然而此時“國美在線”早已錯失與阿里、京東、蘇寧正面拼殺的機會。“我們的線上(業務)不是為了單獨剝離出來去和阿里、京東 PK，或者線下全部往線上轉型。今年應該能保持 90%、100%的增速，但明后年會不會繼續保持是否有所減緩無法確定。”國美零售投資關系總監李虹在一次投資者交流上表示。

　　管理層語焉不詳背后，是國美始終無法厘清線上業務的思路和目標。在那個時點，國美無力抓住電商，只能抓住售后服務“國美管家”的微小切口。

　　從2017年到2019年，從未真正展開電商業務的國美，提出從“電商零售”向“家·生活”的戰略轉型。這項以家電連鎖為基本盤，向外探索“家居+家裝”的戰略中，依然找不到線上轉型的操作路徑。而從操作層面看，2018年，國美先后入駐拼多多、京東，開出兩家國美電器電商旗艦店，似乎已經完全放棄了自己做電商平臺。“國美的電商從來就沒有真正做起來過。”林波告訴《中國新聞周刊》。

　　直到2020年，黃光裕出獄前夕，國美突然推出電商平臺“真快樂”。但不論是市場還是員工，都對其“社交娛樂”電商的定位頗為困惑，前有傳統電商巨頭，后有已崛起的“抖快”直播電商，國美的生存空間何在?

　　具體操作上，“真快樂”嘗試過直播、砍一刀等玩法，都未能激起市場反響。“我們的電商做得真的太差了。”初穎告訴《中國新聞周刊》。

　　“分析得頭昏腦脹，

　　但實際上大家心知肚明”

　　與線上業務的搖擺不定及黃光裕歸來后新業務的縹緲無依相比，國美零售在線下14年的生存堪稱堅韌。

　　2011年，家電渠道結束以全國連鎖為主導的時代，但電商崛起、競爭對手蘇寧大力布局線上，并不意味著線下競爭烈度降低。相反，由于電商最早從一二線城市切入，守住市場份額變得格外艱難。

　　從門店運營來看，十余年間，國美在門店數量上死死咬住蘇寧，并在單店面積差距上保持穩定。從線下坪效來看，國美單位面積銷售額始終高于蘇寧，即便在國美最為困難的2010年到2012年，也是如此。

　　2013年，決定收縮線上業務、深耕線下的國美，收縮資本性支出，轉向精細化運營，更注重高毛利差異化商品的選品。當年，國美在全國范圍內關閉126家低效門店，新開93間門店，更加注重電商布局尚不深入的三四線城市市場。這使得國美當年立即縮短了賬期，并改善了存貨，收入和凈利率都獲大幅提升。沿著這個思路，2014年，國美實現營收600億元，其中有95%都來自線下。

　　線下毛利率持續走低的市場背景下，摸索兩年后，洞察到以三四線城市為主的二級市場將成為推動增長的重要力量，2015年，國美對深耕線下的戰略提出了更為明確、清晰的路徑。

　　當時二級市場主要由品牌專營店和區域性家電連鎖把持，國美的市占率僅為3%，二級市場在國美的門店數中占39%，收入貢獻只占不到25%。為拿下二線市場，國美通過收購“藝偉”，在上市公司1224家門店的基礎上，一舉獲得590家同店銷售和毛利率都高于上市公司的體外門店。“藝偉”109萬平方米的倉儲，也使國美倉儲面積提高50%以上。

　　而在一級市場，國美開始效仿宜家，嘗試體驗式賣場。為了提高毛利率，在差異化產品的選品上，國美已不滿足于成品篩選，而轉向首發、定制，爭取華為旗艦新品、蘋果新品的首發。此外，國美也不再滿足于只吃高端商品帶來的高端消費人群，轉而靠低價包銷、大型促銷獲取低線消費者，比如在iPhone新品上市后，低價包銷上一代產品，以實現較高利潤率。這種摸索使國美在2014年獲得蘋果當年“最佳經銷商”的稱號。

　　到2017年，國美主力門店規模、面積均反超蘇寧，但在二級市場的拼殺仍在繼續，而電商壓力之下，蘇寧和國美的銷售、管理費用均有大幅提升，其中人員薪酬、廣告費用、租金等都明顯上行。而在庫存問題上，蘇寧借助“線上+線下”的融合模式，將自己的存貨周轉天數降至37天，國美則從2007年的48天上行至68天。

　　“國美的庫存問題一直很嚴重。”林波告訴《中國新聞周刊》，為了與電商做差異化，門店選擇用高毛利、高售價的高端產品，這就必然導致本就低頻的家電消費人群進一步縮減。

　　20年前，林波從大中電器的基層銷售干起，后進入總部負責采購。林波認為，國美從零售終端到采購的反饋一向靈敏、順暢，哪怕是在電商崛起、國美日漸被遺忘的狀態下。但隨著滯銷庫存問題不斷積累，2020年疫情暴發后，銷售逐漸走向失控。

　　“最直接的影響就是我們開始加班。”2020年，林波已升任運營部門的部長，負責商品分析。“因為銷售不好的情況下就需要分析，分析商品為什么不好賣，或者店面為什么引流不成功，我們的庫存到底是什么狀況，滯銷90天、180天和360天的比例是怎樣的。一直一直在分析，頭昏腦脹，但實際上大家心知肚明，經濟大環境不好，電商競爭力更強。”林波告訴《中國新聞周刊》。

　　“庫存不良，需要改善，我們就提出建議，如何銷售、如何去跟廠家談判。但解決這些問題需要錢，比如促銷打折，錢在銷售部門掌握，要向集團申請資金，但可能因為沒有錢，最終就是解決不了，基本就推不動。”林波回憶。

　　從2016年起，國美零售就已墜入虧損深淵，到2021年末，5年已累計虧損約200億元，早已孤木難支，終于在黃光裕歸來后，徹底崩塌。(應受訪者要求，初穎、林波為化名)